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Und Nun?
Die norditalienische Kleinstadt Pinerolo ist für Freudenberg Sealing Technologies ein wichtiger Standort im globalen Netzwerk. Dass weder Mitarbeiter noch Kundenbeziehungen in der Coronakrise Schaden genommen haben, grenzt fast an ein Wunder.
Ein halbes Dutzend Sattelzüge, vollgetankt und vollgepackt mit Waren, stand Mitte März vor der Fabrik. Eine reine Vorsichtsmaßnahme für den Fall, dass das Werk von Freudenberg Sealing Technologies in Pinerolo, einer kleinen Stadt in der Nähe von Turin, plötzlich hätte schließen müssen. Der Standort produziert unter anderem Ventilschaftdichtungen, kleine, für den Autofahrer unsichtbare Teile, ohne die kein Motor funktioniert. In der Automobilindustrie, die auf große Vorratshaltung verzichtet, führt das Fehlen eines solchen Zulieferteils rasch dazu, dass die komplette Produktion angehalten werden muss. Abgefahren sind die Lkw nie, denn den Automobilherstellern gingen die Teile nicht aus.
Als die Corona-Pandemie sich innerhalb weniger Wochen über fast ganz Europa ausgebreitet hatte, schlossen die meisten Pkw- und Lkw-Hersteller ihre Werke. „Galt es anfangs, keinen Produktionsstillstand bei einem Kunden zu verursachen, so bestand die Herausforderung nun darin, die eigene Fertigung und Logistik geordnet herunterzufahren“, erläutert Werksleiter Andrea Giordano. Seine Kollegin Daphne Giorgis, Leiterin des Kundenservice, ergänzt: „Das galt allerdings nur für die Pkw-Hersteller. Wir hatten andere Kunden, etwa im Bereich der Werkstätten, die dringend auf die Versorgung mit Ersatzteilen angewiesen waren.“ Im Mai war die nächste Herausforderung zu meistern: Es galt, die Produktion in Pinerolo wieder hochzufahren, da einige Kunden die Wiedereröffnung ihrer Werke angekündigt hatten. Da Freudenberg die Vorprodukte liefert, sollte das eigene Werk eine Woche zuvor geöffnet werden. Mitarbeiter und Behörden mussten davon überzeugt werden, dass die Arbeit in der Fabrik wirklich sicher ist. „Zwar war die Region Turin vergleichsweise wenig betroffen“, so Giordano. „Dennoch mussten wir den Menschen die Angst nehmen, dass sie sich anstecken könnten.“ Auch das gelang, die Produktion lief – wenn auch auf niedrigerem Niveau – wie geplant wieder an.
Kommunikation statt Detailplanung
Was ist das Geheimnis hinter der guten Krisenbewältigung? Ein besonders geschickter Notfallplan? Claudio Zoppi, für das Italiengeschäft von Freudenberg Sealing Technologies verantwortlich, lächelt. „Für eine solche Krise kann man keine detaillierte Vorsorge treffen. Es wäre verrückt, alles bis ins Detail regeln zu wollen. Vielmehr muss man jeden Tag neue Entscheidungen treffen. Und das geht nur mit einem Team, das ständig kommuniziert.“ Kommunikation mit den Kunden, den Mitarbeitern, den Behörden, der Unternehmenszentrale in Weinheim und natürlich miteinander sei das mit Abstand wichtigste Krisenmanagement-Tool. Zumindest die Voraussetzungen für eine gute, offene Kommunikation und eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit lassen sich jedoch schon vor einer Krise schaffen.
Weltweit haben wir kein Band beim Kunden zum Stillstand gebracht.
Sören Schmitz – Vice President Global Supply Chain Management bei Freudenberg Sealing Technologies
Genau das war bei Freudenberg Sealing Technologies in Italien in den letzten Jahren passiert. Zoppi hatte Manager aller Unternehmensbereiche in der Initiative „One Team One Heart“ versammelt, die Bereichsegoismen hinter sich lassen sollte. „In der Krise funktionierte das wie eine Impfung: Alle standen hinter den gemeinsamen Zielen“, so Zoppi. Konfliktpotenzial, etwa im Ringen um dringend benötigte Ressourcen, ist in Krisensituationen hinreichend vorhanden. Doch wenn das Potenzial, das menschliche Solidarität bietet, aktiviert wird, gewinnen alle. In Norditalien hat das funktioniert, bestätigen mehrere weitere Freudenberg-Führungskräfte. Es gibt allerdings auch einen technischen Grund, warum das Werk Pinerolo relativ geringe Schwierigkeiten hatte, durch die Krise zu kommen.
Schon seit 15 Jahren wird dort mit einem weitaus höheren Automatisierungsgrad gearbeitet als in der Dichtungsproduktion üblich. Zwar brauchen auch Roboter menschliches Bedienpersonal. Es fällt in einer automatisierten Fabrik aber leichter, die für den Gesundheitsschutz neuerdings notwendigen Mindestabstände zwischen den Arbeitenden einzuhalten. Das gilt auch für das regionale Logistikzentrum, in dem 13 autonome Transportroboter zum Einsatz kommen. „So konnten wir auf die neuen Anforderungen durch COVID-19 schneller reagieren“, sagt Emilio Chiolerio, Leiter des Logistikzentrums.
Intelligentere IT
Ortswechsel nach Weinheim. Sören Schmitz verantwortet das weltweite Lieferkettenmanagement bei Freudenberg Sealing Technologies und telefonierte im Frühjahr ständig mit den italienischen Kollegen. Die Coronakrise hat ihn früh beschäftigt, denn einige der Rohstoffe und Zulieferteile, die Freudenberg Sealing Technologies verarbeitet, stammen aus China. Als das Virus in Norditalien angekommen war, musste alles sehr schnell gehen. Eine Taskforce bewertete das Risiko, Produktionsausfälle beim Kunden zu verursachen, und verabredete Gegenmaßnahmen. „Weltweit haben wir kein Band beim Kunden zum Stillstand gebracht“, sagt Schmitz, der längst damit beschäftigt ist, das Unternehmen auf künftige Krisen noch besser vorzubereiten. Sein Ziel: Resilienz. So nennen Experten die Widerstandsfähigkeit von Lieferketten gegen Störungen. „An sich sind wir mit einer relativ dezentralen Struktur von Produktionswerken und Logistikzentren gut aufgestellt“, so Schmitz. „Doch in einer besseren IT stecken noch erhebliche Potenziale.“ Als viele Freudenberg-Kunden ihre Fabriken schlossen, konnten bestellte Waren nicht mehr angenommen werden – und landeten als Retouren wieder beim Absender. Allein im neuen Zentrallager in Bischofsheim stapelten sich zeitweise 600 Retouren. Anders als bei großen Versandhändlern waren die Prozesse bei dem Auto- und Industriezulieferer darauf nicht vorbereitet. Hinzu kam: Die über SAP gesteuerten IT-Systeme der Kunden spuckten teilweise weiter Bestellungen aus, obwohl deren Produktion längst ruhte. Eine Menge manueller Korrekturen war unumgänglich. „Ganz ohne wird es nie gehen, aber wir sollten die Konsequenzen von Störungen in der Lieferkette besser simulieren können, um Gegenmaßnahmen vorzubereiten“, erläutert Schmitz. An einem entsprechenden IT-Werkzeug, „Sales Inventory Operations Planning“ genannt, wird gerade gearbeitet. Das soll dann auch helfen, die Wirtschaftlichkeit der Lagerhaltung insgesamt transparenter zu machen. „Denn so viel ist klar“, sagt Schmitz. „Das billigste Lager ist immer kein Lager. Resilienz ist erst einmal ein Kostenfaktor. Allerdings können sich auch diese Kosten auszahlen.“ Ein Kunde, der wegen eines Liefer- oder Produktionsausfalls zur Konkurrenz wechselt, kann ein Unternehmen ebenfalls teuer zu stehen kommen.
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